التعرف على وتقييم الحاجة للتغيير التنظيمي أثناء نموك.
عندما لا تكون منظمة ناجحة بالكامل في تطوير الأنظمة الداخلية التي تحتاجها في مرحلة معينة من النمو ، فإنها تبدأ في تجربة "الآلام المتزايدة".
الآلام المتزايدة في الأعمال التجارية الصغيرة هي الأعراض التي تحتاجها المنظمة لإجراء عملية انتقال.
دعونا نتفحص آلام النمو التنظيمي الأكثر شيوعاً ونناقش درجة قياس مختلف أنواع وأنواع الأعمال الآلام المتزايدة ، استناداً إلى البيانات التي تم جمعها على مدار العشرين سنة الماضية.
الآلام العشرة الأكثر شيوعًا التنامي
بينما تقوم المنظمات بتوظيف عدد أكبر من الموظفين والقيام بمزيد من الأعمال ، فإنها غالباً ما تعاني من مجموعة متنوعة من الآلام المتزايدة التي تشير إلى حدوث خطأ ما في عملية التطوير التنظيمي.
هذه هي الآلام العشرة الأكثر شيوعًا في النمو التنظيمي التي يجب على رواد الأعمال أن يكونوا مستعدين للتعامل معها في شركاتهم:
1. يشعر الناس أن "لا توجد ساعات كافية في اليوم."
2. الناس يقضون الكثير من الوقت "إطفاء الحرائق".
3. الناس لا يدركون ما يفعله الآخرون.
4. الناس يفتقرون إلى فهم حول أين تتجه الشركة.
5. هناك عدد قليل جدا من المديرين الجيدين.
6. يشعر الناس أن "يجب أن أفعل ذلك بنفسي إذا كنت أريد أن أقوم به بشكل صحيح."
7. يشعر معظم الناس بأن الاجتماعات مضيعة للوقت.
8. عند وضع الخطط ، هناك القليل من المتابعة ، لذلك لا يمكن القيام بالأمور.
9. بعض الناس يشعرون بعدم الأمان عن مكانهم في الشركة.
10. تستمر الشركة في النمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.
كل من آلام النمو هذه موصوفة أدناه.
1. يشعر الناس أن "لا توجد ساعات كافية في اليوم."
واحدة من أكثر الآلام التنموية المشتركة هي الشكوى بأنه لا يوجد وقت كافٍ أبداً. يشعر الموظفون أنهم يستطيعون العمل 24 ساعة في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع ، ولا يتوفر لديهم الوقت الكافي لإنجاز كل شيء.
يبدأون في الشكوى من "الحمل الزائد" والإجهاد المفرط. يشعر كل من الأفراد والإدارات بأنهم يحاولون دائما اللحاق بالركب ولكنهم لا ينجحون أبدا. كلما زاد العمل الذي يقومون به ، كلما كان هناك ما يبدو ، مما أدى إلى دورة لا نهاية لها. يشعر الناس كما لو كانوا في حلقة مفرغة.
يمكن أن تكون آثار هذه المشاعر بعيدة المدى. أولاً ، قد يؤدي اعتقاد الموظفين بأنهم يعملون بلا داعٍ إلى إثارة مشكلات في المعنويات. الشكاوى قد تزيد. ثانياً ، قد يبدأ الموظفون في تجربة الأمراض الجسدية الناجمة عن الإجهاد المفرط. هذه المشاكل النفسية والجسدية قد تؤدي إلى زيادة التغيب عن العمل ، مما قد يقلل من إنتاجية الشركة. وأخيراً ، قد يقرر الموظفون ببساطة أنه لم يعد بإمكانهم العمل في ظل هذه الظروف ، وربما يتركون المنظمة. سيؤدي ذلك إلى تكاليف دوران كبيرة وتكاليف استبدال تتعلق بتوظيف واختيار وتدريب أشخاص جدد.
عندما يشعر الكثير من الموظفين بأنه لا يوجد ما يكفي من الوقت في اليوم ، عادة لا يعاني أي شخص أكثر من هذا الشعور من رجل الأعمال المؤسّس للشركة. صاحب العمل ، المسؤول في النهاية عن نجاح الشركة ، قد يعمل ستة عشر ساعة في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع في محاولة للحفاظ على عمل الشركة بشكل فعال ومساعدتها على النمو.
مع نمو المنظمة ، يبدأ صاحب المشروع في ملاحظة أنه لم يعد بإمكانه ممارسة الرقابة الكاملة على أدائه. هذا الإدراك يمكن أن يؤدي إلى قدر كبير من التوتر الشخصي.
2. الناس يقضون الكثير من الوقت "وضع حرائق خارج".
ويظهر الألم الثاني المشترك المتزايد في الوقت المفرط الذي يقضيه في التعامل مع الأزمات قصيرة الأجل - "إطفاء الحرائق". وعادة ما تنتج هذه المشكلة عن الافتقار إلى التخطيط بعيد المدى ، وعادةً ما يكون غياب خطة استراتيجية. يعيش الموظفون الأفراد والمنظمة ككل من يوم لآخر ، ولا يعرفون ما يتوقعون. قد تكون النتيجة فقدان الإنتاجية التنظيمية والفعالية والكفاءة.
من السهل العثور على أمثلة على مشكلة "إطفاء الحرائق". في إحدى الشركات ، أدى عدم التخطيط إلى إصدار أوامر بالإسراع بلا داع ، مما أدى إلى ضغوط مفرطة على الموظفين وانخفاض في إنتاجية أماكن العمل . وكان يتعين تعيين السائقين في عطلات نهاية الأسبوع والأمسيات لتقديم الطلبات ، وبعضها كان قد تأخر بالفعل. في الشركات الأخرى ، يمكن أن يؤدي نقص التخطيط إلى أزمات قصيرة الأجل أخرى. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي نقص التخطيط إلى نقص في مندوبي المبيعات. وبسبب هذا النقص ، قد تضطر الشركة إلى توظيف أشخاص جدد ووضعهم للعمل على الفور تقريبا ، في بعض الأحيان دون تدريب كاف. وهذا ، بدوره ، يمكن أن يسهم في مشاكل الإنتاجية قصيرة الأجل لأن الناس الجدد لا يملكون المهارات اللازمة ليكونوا مندوبي مبيعات جيدين.
كانت الحرائق منتشرة في شركة تصنيع تبلغ تكلفتها 50 مليون دولار ، حيث بدأ المدراء يشيرون إلى أنفسهم بأنهم "رجال إطفاء" ، وكافأت الإدارة العليا الإدارة الوسطى لمهاراتهم في التعامل مع الأزمات.
عندما أصبح من الواضح أن المديرين الذين كانوا فعالين في "الوقاية من الحرائق" تم تجاهلهم ، أصبح بعضهم "محرّرين" للحصول على اهتمام الإدارة العليا.
3. الناس ليسوا على علم بما يفعله الآخرون.
ومن الأعراض الأخرى لآلام النمو التنموية أن الكثير من الناس لا يدركون بشكل متزايد طبيعة وظائفهم بالضبط وكيف ترتبط هذه الوظائف بوظائف الآخرين.
وهذا يخلق وضعاً يقوم فيه الناس والإدارات بكل ما يريدون القيام به ويقولون إن المهام المتبقية هي "ليست مسؤوليتنا". قد تنشأ خلافات متواصلة بين الناس والإدارات بشأن المسؤولية. قد تصبح المنظمة مجموعة من الفصائل المعزولة وأحيانا المتضائلة.
هذه المشاكل عادة ما تنتج عن عدم وجود مخطط تنظيمي وتعريف دقيق للمسؤوليات والدور بالإضافة إلى بناء فريق فعال. قد تكون العلاقات بين الناس وبين الإدارات وكذلك المسؤوليات الفردية غير واضحة.
قد تؤدي عزلة الإدارات عن بعضها البعض إلى ازدواجية في الجهود أو في المهام التي تبقى غير مكتملة لأنها "مسؤولية شخص آخر". قد تحدث الحجج المستمرة بين الإدارات أيضًا حول الأراضي والموارد التنظيمية.
4. الناس تفتقر إلى فهم حول أين ترأست الشركة.
وهناك ألم نمو نموذجي آخر هو نقص واسع في فهم المكان الذي تتجه إليه الشركة.
قد يشتكي الموظفون من أن "الشركة ليس لها هوية" وأنهم يلومون الإدارة العليا لعدم تزويدهم بالمعلومات الكافية عن الاتجاه المستقبلي للشركة ، أو للأسوأ ، يعتقدون أنه حتى الإدارة العليا لا تعرف ما هو هذا الاتجاه.
في الأساس ، كان هناك انهيار الاتصالات. كانت هذه واحدة من المشاكل الحرجة في مختبرات وانج التي أدت إلى استقالة فريدريك وانج ، ابن مؤسس الشركة آن وانج. يبدو أن الإدارة العليا في وانغ فشلت في تطوير و / أو توصيل استراتيجيتها لزيادة فرص السوق. ونتيجة لذلك ، أصبح البائعون مرتبكين بشأن السوق الذي أرادت وانغ السعي وراءه.
عندما يتم دمج التواصل غير الكافي مع التغيرات السريعة ، كما هو الحال في الشركات النامية ، قد يبدأ الموظفون بالقلق. للتخفيف من هذا القلق ، يمكنهم إما إنشاء شبكات خاصة بهم للحصول على المعلومات المطلوبة أو الاعتقاد بأنهم يعرفون اتجاه الشركة على الرغم من أن الإدارة لم ترسل هذه المعلومات بالفعل. إذا زاد القلق إلى الحد الذي يصبح فيه الأمر غير محتمل ، فقد يبدأ الموظفون في مغادرة الشركة.
دوران من هذا النوع يمكن أن يكون مكلفا للغاية لشركة.
5. هناك القليل من المديرين الجيدين.
على الرغم من أن الشركة قد يكون لديها عدد كبير من الأشخاص الذين يحملون لقب "المدير" ، فقد لا يكون لديها العديد من المديرين الجيدين. قد يشكو المديرون من أنهم يتحملون المسؤولية ، ولكن لا توجد سلطة. قد يشتكي الموظفون من نقص التوجيه أو التعليقات التي يقدمها مديروهم. قد تلاحظ المنظمة أن بعض مكوناتها لديها إنتاجية أعلى أو أقل بكثير من غيرها.
كما قد يعاني منه المدراء الذين يشتكون باستمرار من عدم توفر الوقت الكافي لإكمال مسؤولياتهم الإدارية لأنهم مشغولون في زيادة الأعمال. عند حدوث أي من هذه الأحداث أو كلها ، هناك خطأ ما في وظيفة الإدارة الخاصة بالمنظمة.
قد تكون المشكلة هي أن الشركة قامت بتعزيز "المفوضين" الناجحين (مندوبي المبيعات ، العاملين في المكتب ، وما إلى ذلك) إلى دور المدير ، على افتراض أنها ستنجح أيضًا في هذا الدور. هذين الأدوار تتطلب مهارات مختلفة بشكل كبير ، ولكن. وبالتالي ، من دون التدريب المناسب ، فإن العديد من "الفاعلين" سيفشلون في دور المدير . سيظهر ميلهم إلى مواصلة "القيام" بنفسه في مهارات تفويض ضعيفة وسوء تنسيق أنشطة الآخرين. قد يشكو المرؤوسون أنهم لا يعرفون ما يفترض بهم أن يفعلوه.
وتشير مثل هذه المشاكل إلى أن الشركة لا تخصص موارد كافية لتطوير مجموعة من المواهب الإدارية.
قد يكون الاعتماد على التدريب أثناء العمل أكثر من الاعتماد على برامج تطوير الإدارة الرسمية. على سبيل المثال ، خلال أيام النمو السريع في Ashton-Tate ، تضاعف عدد المديرين بالسرعة نفسها مثل الأرانب. وذكر أحد المديرين: "لقد تم التعاقد معي ومن ثم اصطحب إلى القسم الخاص بي. قال الحارس: 'ها هو قسمك.
وبالمثل ، أدى النمو السريع في شركة أبل كمبيوترز إلى قيام ستيف جوبز بإحضار "مديرين محترفين" ، بما في ذلك جون سكولي ، للمساعدة في إدارة الشركة ، لأن الشركة لم تقم بتطوير كادر من المديرين أثناء نموها.
قد تنشأ مشاكل الإدارة أيضًا عن قيود تنظيمية حقيقية أو متصورة تقيد سلطة المدير. والشعور بأن الإدارة العليا فقط هي التي تتحمل مسؤولية اتخاذ القرار أمر شائع في الشركات التي تقوم بالانتقال إلى الإدارة المهنية. إنها بقايا من الأيام التي اتخذ فيها صاحب المشروع التأسيسي جميع قرارات الشركة.
6. يشعر الناس أن "علي أن أفعل ذلك بنفسي إذا كنت تريد أن تحصل عليه بشكل صحيح."
على نحو متزايد ، عندما يشعر الناس بالإحباط بسبب صعوبة إنجاز الأمور في منظمة ما ، يشعرون بأن "إذا كنت أريد أن أقوم بشيء ما بشكل صحيح ، يجب أن أفعل ذلك بنفسي". هذا العرض ، مثل عدم التنسيق ، سبب بسبب عدم وجود أدوار ومسؤوليات وروابط واضحة بين الأدوار.
وكما تمت مناقشته سابقًا ، عندما لا يتم تحديد الأدوار والمسؤوليات بشكل واضح ، يميل الأفراد أو الإدارات إلى التصرف بمفردهم لأنهم لا يعرفون المسئولية التي تقع على عاتقهم مهمة معينة. كما يمكنهم القيام بالمهمة نفسها لتجنب المواجهة ، لأن الشخص أو الإدارة التي يحاولون تفويض مسئولية قد يرفضونها.
تعمل في إطار هذه الفلسفة ، تصبح الإدارات معزولة عن بعضها البعض ، والعمل الجماعي يصبح الحد الأدنى. كل جزء من الشركة "يقوم بعمله الخاص" دون اعتبار لمصلحة الجميع. قد يكون الاتصال بين الإدارة والمستويات الدنيا للمنظمة وبين الإدارات ضئيلاً لأن المنظمة ليس لديها نظام رسمي يمكن من خلاله توجيه المعلومات.
7. معظم الناس يشعرون بأن الاجتماعات هي مضيعة للوقت.
إدراكًا بأن هناك حاجة لتحسين التنسيق والاتصال ، قد تبدأ المنظمة المتنامية بعقد الاجتماعات. لسوء الحظ ، لا تعتبر هذه الاجتماعات في العديد من الشركات أكثر من مناقشات بين الناس. ليس لديهم خطط مخططة ، وغالبا ما لا يكون لديهم قائد معين. ونتيجة لذلك ، تصبح الاجتماعات حرة للجميع ، وتميل إلى أن تستمر إلى ما لا نهاية ، ونادراً ما تؤدي إلى اتخاذ قرارات.
يشعر الناس بالإحباط ويستنتجون أن "اجتماعاتنا مضيعة للوقت".
على سبيل المثال ، بعد وقت قصير من انضمام جون سكولي إلى شركة آبل للكمبيوتر ، حضر اجتماع إداري في بيجارو ديونز ، كاليفورنيا ، حيث كان لدى أبل العديد من التراجعات. في حين حاول سكولي التركيز على القضايا الاستراتيجية ، إلا أنه لم يحقق نجاحًا كبيرًا في السيطرة على المناقشة. وكان الإجراء التشغيلي التقليدي لهذه المجموعة هو أن يقول الأعضاء أي شيء كان في أذهانهم ، بغض النظر عن قاعدته الوقائعية أو صلتها ببند جدول الأعمال المعين.
ونتيجة لذلك ، كان من الصعب تحقيق أهداف هذه الاجتماعات بطريقة فعالة.
شكاوى أخرى حول اجتماعات تنطوي على عدم متابعة القرارات التي يتم اتخاذها. تحدد بعض الشركات اجتماعات التخطيط السنوية أو الشهرية التي يتم خلالها تحديد الأهداف للموظفين الأفراد والإدارات والشركة ككل. تعتبر هذه الجلسات مضيعة للوقت إذا تجاهل الناس الأهداف التي تم تحديدها أو فشلت في مراقبة تقدمهم نحو هذه الأهداف.
قد يظهر مثال آخر على عدم فعالية استخدام وقت الاجتماع في عملية تقييم الأداء. في العديد من المنظمات التي بدأت في الانتقال إلى الإدارة المهنية ، تكون تقييمات الأداء مجرد مناقشات بين المشرف والمرؤوس. لا يجوز تحديد أهداف الأداء الموضوعي ، أو في حالة ضبطها ، لا يجوز مراقبتها بواسطة الموظف أو المدير. يميل المديرون في هذه الشركات إلى تجنب تقديم ردود فعل سلبية.
بدون هذه الملاحظات ، لا يمكن للموظفين معرفة ما يحتاجون إلى القيام به لتحسين الأداء. نظرًا لأنه يتم تبادل القليل من المعلومات الحقيقية ، تعتبر اجتماعات تقييم الأداء مضيعة لوقت المشرف والتابع.
8. عندما تصنع الخطط ، هناك القليل جدا من المتابعة ، حتى الأشياء فقط لا تحصل عليه.
وهناك علامة أخرى على وجود ريادة أعمال تعاني من آلام متزايدة تتمثل في عدم المتابعة بعد وضع الخطط.
إدراكًا بأن الحاجة إلى التخطيط أكبر مما كانت عليه في الماضي ، يمكن لرائد الأعمال إدخال عملية تخطيط. يذهب الناس من خلال حركات إعداد خطط الأعمال ، ولكن الأشياء التي تم التخطيط لها فقط لا يمكن القيام به. في حالة واحدة مذهلة ، لم يكن هناك أي متابعة لمجرد أن الخطة ، بعد إعدادها ، لم تجلس إلا في الدرج طوال العام حتى عملية التخطيط في العام المقبل. عند سؤاله عن الخطة ، ذكر أحد كبار المديرين: "أوه. إنه في مكتبي ، لا أنظر إليه أبداً. "
في بعض الحالات لا توجد متابعة لأن الشركة لم تقم بعد بتطوير أنظمة كافية لمراقبة أهدافها. على سبيل المثال ، ترغب العديد من الشركات في مراقبة الأهداف المالية ولكنها لم تقم بتطوير نظام محاسبة يمكنه توفير المعلومات اللازمة للقيام بذلك.
في حالات أخرى ، لا تحدث المتابعة لأن الموظفين لم يتلقوا التدريب المناسب في تحديد الأهداف وتقييمها وتقييمها. يضعون أهدافًا لا يمكن تحقيقها أو لا يمكن قياسها ، أو أنهم لا يعرفون كيفية تقييم وتقديم تعليقات مفيدة حول تحقيق الأهداف. تميل هذه المشاكل إلى الظهور في أغلب الأحيان في عملية تقييم الأداء.
9. بعض الناس يشعرون بعدم الأمان حول مكانهم في الشركة.
كنتيجة لآلام تناميية أخرى ، بدأ الموظفون يشعرون بعدم الأمان حول أماكنهم في الشركة.
عادة ، أصبح صاحب المشروع قلقا بشأن المشاكل التي تواجه المنظمة ، ولذلك استعان بمدير "الوزن الثقيل" من الخارج. قد يكون هذا الإجراء مصحوبًا بإنهاء واحد أو أكثر من المديرين الحاليين. يشعر الموظفون بالقلق لأنهم لا يفهمون أسباب هذه التغييرات وغيرها. عندما يصبح القلق مرتفعًا جدًا ، فقد يؤدي ذلك إلى مشاكل في المعنويات أو دوران مفرط.
قد يصبح الموظفون أيضًا غير آمنين لأنهم غير قادرين على رؤية قيمة مركزهم للشركة. يحدث هذا عندما لا يتم تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح ، كما تحدث الانهيارات. يبدأ الموظفون في التساؤل عما إذا كانوا سيصبحون القادمين "للفأس". في محاولة لحماية أنفسهم ، فإنهم يبقون أنشطتهم سرية ولا "يصنعون موجات". وينتج عن ذلك عزلة وانخفاض في العمل الجماعي.
قد تعاني الأقسام الكاملة من الحاجة إلى البقاء معزولة لحماية نفسها من القضاء عليها. هذا يمكن أن يؤدي إلى قدر معين من الفصام بين الموظفين. بدأوا يسألون ، "هل أنا موال لقسم أعمالي أو للمنظمة ككل؟"
10. تستمر الشركة في النمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.
إذا سمح بوجود كل آلام النمو الأخرى ، فقد يظهر أحد الأعراض النهائية. في بعض الحالات ، تستمر المبيعات في الزيادة بينما تظل الأرباح ثابتة ، بحيث لا تنجح الشركة إلا في زيادة عبء عملها. في أسوأ الحالات ، تزداد المبيعات بينما تنخفض الأرباح الإجمالية في الواقع. كما سترى في الفصول التالية ، قد تبدأ الشركات في خسارة المال دون أن يكون لديها أي فكرة عن السبب . يمكن أن يكون فقد النشاط التجاري مهمًا جدًا ، على الرغم من ارتفاع المبيعات. هناك العديد من الأمثلة على شركات المقاولات التي واجهت هذه المشكلة ، بما في ذلك Apple Computer و Maxicare و Wang Laboratories و People Express و Osborne Computer.
في عدد كبير من الشركات ، قد يكون انخفاض الأرباح نتيجة لفلسفة أساسية تؤكد على المبيعات. قد يقول الناس في هذه الشركات: "إذا كانت المبيعات جيدة ، فإن الربح سيكون جيدًا أيضًا" ، أو "الربح سوف يعتني بنفسه". إن الربح في هذه الشركات ليس هدفًا صريحًا ، بل مجرد ما تبقى بعد النفقات.
في الشركات الموجهة نحو المبيعات ، عادة ما يكون الناس معتادون على إنفاق كل ما يحتاجون إليه من أجل البيع أو الترويج للمؤسسة. قد تعاني المنظمات أيضًا بسبب الأنظمة التي تكافئ الموظفين لتحقيق أهداف المبيعات بدلاً من أهداف الربح.
قياس آلام تناميية المنظمة
بعض الناس يعتقدون أن حل مشاكل النمو هو تجنب النمو.
للأسف ، بعد وقت قصير من تأسيس منظمة ، يجب أن تنمو أو تموت. ومع ذلك ، يمكن للمديرين التحكم في معدل النمو ، ولكن من غير الواقعي محاولة البقاء في حجم أو مرحلة معينة من التطوير.
هذا يعني أنه يجب علينا أن نتعلم كيفية إدارة النمو والتحولات التي لا مفر منها التي تتطلبها. يجب على مديري الشركات سريعة النمو من أي حجم أو نوع أن يتعلموا التعرف على آلام النمو التنظيمي واتخاذ خطوات لتخفيفها بحيث يمكن لمنظماتهم الاستمرار في العمل بنجاح.