الميزانيات التي تبالغ في تقدير النفقات تقلل من أداء الشركات
لماذا يحدث سداد الميزانية
بعض حالات الركود في الميزانية هي متعمدة ، والبعض الآخر ليس كذلك ، والعديد منها يقع في مكان ما بينهما. بعض الأمثلة تجعل الاختلافات واضحة:
الركود في الميزانية المقصودة
قد يحدث الركود في الميزانية المتعمد لأن المدير يشعر تحت السلاح "لجعل أرقامه" ، في كثير من الأحيان ردا على الأرباع السابقة حيث انخفض الدخل أقل من التوقعات ، والأهم من ذلك ، لم تلب توقعات أصحابها أو المساهمين .
وسيلة سهلة ، إذا كانت الطريقة غير الأخلاقية لمعالجة المشكلة هي أن يقوم المدير ببساطة باقتراح ميزانية تزيد من تقدير النفقات للفترة الزمنية أو تخفي عمدا مصادر الإيرادات المحتملة. بما أن الميزانية كانت ميزانية زائفة ، فإن المدير سيواجه الآن مشكلة صغيرة في تجاوزها. على نطاق واسع ، فإن الإصدار لمحللي توقعات الإيرادات الفصلية التي يعرفها مدققو الحسابات الداخليون للشركة قد تجاوزت بالفعل هو مثال على ذلك.
الأساس هو الدافع نفسه: السماح للتقرير التالي للشركة لإظهار أن الإيرادات "تجاوزت التوقعات". وكما كان يأمل المسؤولون التنفيذيون في الشركة ، فإن هذا "الخبر السار" المفاجئ يؤدي في بعض الأحيان إلى تضخم قصير وغير مبرر في سعر السهم.
غير متعمدة الميزانية سلاك
قد ينتج الركود غير المتعمد في الميزانية أحيانًا عن عدم وجود ضوابط داخلية كافية. إذا لم تكن هناك بيانات كافية لوضع تقديرات مناسبة للتكاليف والمبيعات المستندة إلى البيانات ، فقد يقوم المديرون بإعداد ميزانية تشغيل غير واقعية بناءً على توقعات صادقة لا تكاد تكون أكثر من "أفضل التخمينات" أو لا تستند بشكل ناقص إلى ميزانيات ربع السنة السابقة لأي عدد من الأسباب لا تعكس الإيرادات والتكاليف في الفصول القادمة.
يمكن أن يحدث هذا ، على سبيل المثال ، إذا كانت عناصر التحكم الداخلية للشركة لا تعكس المبيعات المتسارعة من منتج جديد. إذا بدلًا من ملاحظة تسارع المبيعات للمنتج الجديد خلال الربع السابق مع أخذ زخم المبيعات المستمر في الاعتبار ، يلاحظ المدير ببساطة الرقم الإجمالي للمبيعات للربع ، ثم يطبق نفس الرقم على الربع القادم ، ستكون النتيجة التقليل غير المتعمد للمبيعات والأرباح.
Slack الميزانية ذلك جزئيا المقصود وجزئيا غير مقصود
هذا النوع من الركود في الميزانية لهما سببين مشتركين: عدم اليقين في التوقعات في بيئة جديدة للمبيعات أو التكاليف وإجراءات وضع الميزانية اللامركزية. على سبيل المثال ، إذا كانت الشركة تطرح منتجًا جديدًا بخلاف أي منتجات موجودة حاليًا في السوق ، فمن سيقول ما هي المبيعات؟ حتى إذا كانت الشركة قد أجرت أبحاثًا كافية على السوق ، فقد تبقى بعض عدم اليقين.
الاتجاه البشري الطبيعي عندما يحدث هذا النوع من المواقف هو "لعبها بأمان" وجعل عرض المبيعات من غير المحتمل أن يكون متفائلاً بشكل محرج. هذا ليس بالضبط التقليل المتعمد ، ولا هو خطأ بريء تماما. أما الحالة المشتركة الأخرى التي تنطوي على مزيج من القصدية والضعف ، فهي ترتفع من عملية الموازنة التي تعتمد بشكل مفرط على مدخلات البيانات اللامركزية.
يمكن أن تكون كل إدارة مسؤولة عن مساهمتها الخاصة في الميزانية جيدة بمعنى أن المديرين المشاركين في كل قسم يقومون بإعداد توقعات ميزانياتهم على المعرفة المباشرة ، ولكن نوعية هذه التوقعات قد تختلف جذريًا من قسم إلى آخر. أفضل العلاجات لهذه المشكلة هي تحسين الرقابة على الميزانية للإدارات الفردية وزيادة التركيز على إدارة الموازنة من القمة إلى القاعدة.